当前位置:中国广告人网站--->品牌营销栏目--->营销案例-->详细内容
重出江湖之“葵花宝典”-解读脑白金营销模式(一)
作者:佚名 日期:2003-3-22 字体:[大] [中] [小]
关于脑白金
20年来,保健品行业一直在创造着财富传奇。太阳神、娃哈哈、昂立、三株、飞龙、养生堂、太太药业、红桃K、长甲集团、正大青春宝、绿谷集团……众多我们耳熟能详的大企业,其步入辉煌的第一桶金,都依靠保健品挖掘来的。
一个成功的保健品企业必定有一种成功的产品,要想在保健品行业内扬名立万,就必须依靠一个产品创造一个营销神话。所以,上述提到的每一个企业,都至少曾在某一种保健品上创造过销售奇迹。
在保健品行业5年一个轮回的剧烈动荡中间,曾出现过很多给人们留下过深刻印象的营销模式,它们中间有太阳神在中国企业中第一个引入的CIS、有三株的农村包围城市、有养生堂的概念公关营销、绿谷的新闻案例营销、巨能钙诊断式营销、夕阳美工作站整合直接营销……在保健品行业丰厚的利润吸引下,保健品企业发展出的创新营销手段、创新营销模式层出不穷,远非其他任何行业能够比拟。
然而,即使在这个新模式、新手段层出不穷的行业内,脑白金的成功也同样显得异常出类拔萃,脑白金并不是销量最大的保健品——它远比不上三株口服液,也比不上红桃K、太阳神。但脑白金营销过程中所发掘出的促销创新手段、对渠道和销售分支管理的改革、管理的简化等,其价值远远超过保健品行业内的其他成功案例。
1997年巨人倒闭之后,史玉柱先生靠东拼西凑的一笔钱,带着几个忠心耿耿的部下,用了一年多时间进行脑白金的试销工作,先后转战武汉、江阴、常州等地,终于在1998年找到了一种成功的营销模式。此后两年的2000年,脑白金的年销售额即达到12亿元。
很小数目的启动资金,2年时间,12亿元的年销售额——这么短的时间、这么小的投入,这么大的成绩,已经足以让脑白金成为中国有史以来最成功的营销案例(笔者对此深信不疑)。在脑白金令人瞠目结舌的神话,到底有着什么怎样的内在逻辑?
2001年开始,营销界讨论脑白金的文章层出不穷。每一次这样的文章发表也都能引起很多营销人的关注。但这些文章或者因为作者对脑白金了解有限、或者因为作者视野仅局限于保健品行业,所以对脑白金的分析和研究,仍局限于战术层次(在战术研究得也不够深入全面),对指引脑白金成功的战略,却谈论不多。
战术因时因地而宜,时过境迁,分析战术、照搬战术不但毫无帮助,还有可能为企业造成重大损失。实际上也确实如此,已有很多保健品、日化产品企图通过聘用脑白金的策划人、照搬“原汁原味”的脑白金营销战术来复制脑白金神话,但迄今为止,众多企业付出了努力无一不以惨败告终。
笔者曾经在上海健特策划部工作一年多时间,期间曾当面聆听史玉柱先生对脑白金渠道、促销、管理等种种营销战术的分析和解释。而笔者数年来一直在对本土企业的成功案例,进行分析研究,对于中国企业正在进行的营销活动也一直在进行追踪研究。
因为笔者曾在上海健特工作过较长时间、更因为笔者对中国营销界所进行的研究,笔者相信:脑白金令人瞠目结舌的成功,更有借鉴意义的不是其的战术,而是指引脑白金成功的战略思想。
吴晓波先生在《大败局》中说:脑白金“在中国乃至世界营销史上均是一个十分罕见和怪异的个例”。然而,如果我们了解了营销的实质,了解了当时的市场状况,就会知道在脑白金“怪异”、“罕见”的背后,其实是指引中国众多企业成功的共同法则。
原则一: 通过创新实现差异化
在促成脑白金神话的各种因素中间,通过创新实现差异化,无疑是最重要的因素。脑白金的创新是深入的,全方位的,非常彻底的。从产品配方、促销手段、广告投放、渠道控制、分支机构管理等众多方面,脑白金全部进行了大胆的创新。而创新带来的差异化,则成了脑白金成功的最主要因素。
1.产品创新:复合配方巧造壁垒
脑白金的申报的功能是“改善睡眠、润肠通便”。但认真考证一下,就会发现,支撑脑白金的产品概念是“脑白金体”。脑白金的宣传材料《席卷全球》中称:大脑是人体的司令部,大脑的核心是脑白金体,其分泌的物质是脑白金,为人体机能的最高主宰。脑白金只能在睡眠时候分泌,睡眠不足导致脑白金分泌不足,从而导致人体衰老,影响各种机能。这个理论因为有了脑白金体的支撑,将脑白金改善睡眠的功能,很自然的扩大到了延缓衰老、提供性能力、防止心脑血管病等众多利益点上,虽然利益点众多,但因为是从一点引出,脑白金的理论显得说服力很强,吸引消费者购买的营销实效也非常好。
但这个理论实际上存在非常大的纰漏,因为脑白金润肠通便的功能依靠的是含有山楂、茯苓、低聚糖等原料的口服液。显然大脑中的“脑白金体”是无法分泌山楂、茯苓和低聚糖的。既然口服液的破坏了脑白金的理论,为什么脑白金还要加上口服液呢?
这个看似瑕疵的“缺陷”,其实是为了制造壁垒、拦截竞争对手跟进。
道理非常清楚,如果巨人在宣传中强调其促进睡眠的主要原料Melatonin,那么巨人开拓出来的市场,很快就会被跟进的竞争对手通过市场细分、价格战,最终抢掉其部分市场。作为市场教育者,肯定不希望看到这种局面。
巨人采取的对策是不宣传MT,而是为MT起了个有意义、有吸引力的中国名字“脑白金”,并把“脑白金”注册为商标。所有的宣传都围绕商标进行,一旦竞争对手在宣传中提到脑白金,就会遭遇法律诉讼。于是商标成了第一道保护壁垒。
即使不强调Melatonin,宣传注册商标“脑白金”,那么竞争对手也同样能够跟进——如果都是简单的胶囊,因为产品形态雷同,在竞争对手的宣传攻势下,消费者很快就会意识到产品是一样的。这样价格战、市场细分同样能夺取脑白金的市场份额。
怎么办呢?巨人的策划人员决定采用复合包装,在产品形态上做到了和竞争对手的差异化。加上口服液后,消费者就会明显感觉到和单纯胶囊的产品存在差异;当竞争对手试图说服消费者两者成分一样的时候,因为感受到的产品形态截然不同,就很难认获得购买者的认同。
就这样,脑白金通过商标保护、产品形态创新等形成了脑白金的两重保护壁垒,始终将自己教育出来的市场牢牢掌握。现在全球MT销量的半数以上为脑白金占据,这种局面是产品创新的直接后果。
2.促销创新:登峰造极的“新闻广告”
脑白金面世的时候,保健品行业刚刚遭遇“三株垮台”、“巨人倒闭”的连环事件。整个舆论界、消费者对保健品行业的信心自“鳖精”之后,第二次陷入低谷。
因为消费者对保健品信心不足,这时候传统的营销手段——报纸广告、电视广告促销效果非常差。传统的广告轰炸已经难以奏效。应该怎样去说服消费者呢?
经过认真的分析研究,巨人决定选择在报纸“软广告”,也就是新闻广告。在报纸上刊登新闻广告,早在八十年代“101毛发再生精”就成功应用过,家电企业海尔等也一直再用,这并不是脑白金的创新。脑白金的创新之处是它将新闻广告发展到了登峰造极的程度。
脑白金早期的软文《98年全球最关注的人》、《人类可以长生不老》、《两科生物原子弹》等新闻炒作软文,信息量丰富、数字确切具体、文笔轻松夸张、可读性极强——在1998年的时候,读者还习惯看报纸上的僵硬模式化的新闻报道,他们看不出那些软文是那是脑白金的广告,而错以为是科学普及性新闻报道,甚至一些媒体编辑都上当了。
脑白金的新闻广告在南京刊登时,没钱在大报上刊登,就先登在一家小报上,结果南京的某大报竟然将脑白金的软文全部转载。脑白金软文的质量,由此可见一斑。从新闻写作的角度看,脑白金的软文虽然文字略显粗糙,但从信息量、可读性上说,直到现在也很少中国记者能够写出那样“确切翔实”的报道。也正是登峰造极的新闻手法,让消费者在毫无戒备的情况下,接受了脑白金的“高科技”、“革命性产品”等概念。
脑白金促销手段的创新,还不仅仅是软文广告。脑白金还在保健品行业创造性出版了书籍来作为重要推广手段,在市场教育的时候,往往从书中打断摘录发表在报纸上,或者夹报,从而巧妙的避开了政策法规的限制;现在我们到各大零售终端去购买东西,经常看到零售点内陈设有很多产品的巨型陈列盒,这种用来营造终端气氛的包装展示盒,同样是由脑白金发明的。
脑白金的广告投放方法也与红桃K等企业不同,从一开始几乎全部由总部统一策划,各级办事处只要做一些细节调整、进行媒体谈判后,就可以投放当地广告了。这种策略和很多跨国公司的策略是一致,能够保证全国范围内产品形象统一、产品诉求统一,最大程度避免传播中出现的噪音,避免了消费者接收信息时的误解。
脑白金在促销方面的创新,无疑是非常引人注目的,以至于很多企业都以为脑白金就是依靠单纯的广告炒做起来的。而实际上,即使在渠道管理、财务控制上,脑白金也有颇多建树。
3.渠道管理:让经销商称为配货中心
脑白金启动的时候,采用了一种非常独特的渠道策略。脑白金在省级区域内不设总经销商、在一个城市只设一家经销商,并只对终端覆盖率提出要求。因为不设总经销商,就让渠道实现了“扁平化”,尽管公司内部办事处是分为省级、地级,但各地方经销商相互间却没有等级之分,将一个经销商的控制范围限制在一个地区、一个城市,防止了经销商势力过大对企业的掣肘;另一方面一个城市只设一家经销商,保证了流通环节的利润,厂家对经销商的合作关系因此变得更加紧密。
在功能分配上,经销商只负责铺货、配货,其它的终端包装、终端促销、广告投放等,均由脑白金设在各地办事处负责。在这种模式下,经销商的作用已经非常有限,实际上仅起到一个配货中心的作用。正因为这样,脑白金给与经销商的利润率,相对于其他产品并不丰厚。
脑白金制造的这种渠道策略,后来被饮料、家电等行业借鉴了,现在被称为“联销体”。这种模式1998年脑白金刚启动地就采用了,相比之下,娃哈哈、伊利冷饮等的渠道策略,和脑白金的渠道策略有异曲同工之妙,但它们使用这种策略的时间上却要比脑白金晚一到两年时间。
脑白金在进入某一市场之初,还采用了倒做渠道策略,即先在报纸上投放广告,让消费者到终端点名要货,这样就大大降低了渠道开拓难度、铺货难度,脑白金的现款现货政策,也和到做渠道策略有关。
4.管理创新:财务扁平化控制
在巨人脑黄金时代,巨人采用的是分公司制度。各地的销售分支机构均有财务权,现金流需要经过分公司。以经销商的回款为例,回款必须先经过分公司,然后才能回到总公司。这必将降低现金流转速度,同时还会引发携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏帐等问题。巨人集团垮台,部分原因就是现金流困难时,经媒体报道后,引起很多销售分公司经理哗变,截断了公司的现金流,虽然巨人集团空有3亿多的应收款,但依然于事无补,几乎一夜之间,巨人集团就土崩瓦解。
脑白金启动后,为了杜绝分公司财务独立可能带来的财务风险,不再设分公司,而只设置办事处。因为办事处没有独立法人资格,没有独立财务权,公司货款流程中间减少了分公司环节,直接由经销商打款给总部。这种企业结构设置大大加快了现金流转速度,还杜绝了分公司人员携款潜逃、制造坏账的可能。
在分公司制度下,分公司的费用控制管理难度很大。脑白金则采用了纯粹提成制来控制费用——根据办事处销量、完成任务情况等,提取一定比例作为其行政费用,办事处独立核算,自负盈亏。这样就很容易地控制住分公司的费用(这种方法弊端也很大,主要的弊端是,办事处负责人手中的大量提成,可能会为了完成销售任务,补贴经销商冲货、降价,从而冲垮产品的价格体系)。
在广告费用控制上,总公司统一为各办事处规定当地媒体扣率(比较低),要求办事处经理必须按照总部规定的扣率和媒体达成协议,不足部分要由办事处提成来支付。这样就很大程度上控制了媒体成本。而在媒体费用现金流向上,因为广告合同统一由总部签订,费用由总部直接划拨给媒体,办事处并不能接触到现金,也大大降低了办事处利用广告赚取回扣的可能性。
在脑白金的管理创新,其本质是财务控制方面的创新,即通过总部直接和经销商、媒体对接现金来往,砍去了销售分支作为现金流转中间站的作用,从而从根本上避免销售分支可能带来的“携款潜逃”、“挪用公款”等财务问题。
在对经销商的政策上,脑白金采用现款现货,加快了现金流转率(这种极端的策略是中国企业缺乏信用的明证,虽然非常安全,但却是以牺牲经销尚利益、降低销售额为代价的)。这种以财务控制为核心的管理方法,和联销体是不能分离的,两者相辅相成,现在已经成了很多消费品企业的主流模式。
(未完待续)